A Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Sumaré investiu, particularmente nos anos de 2005 e 2006, na consolidação de um modelo de atenção e de gestão que implicou em investimentos substanciais na ampliação do acesso e da melhora da qualidade. Entretanto, limitando a construção de uma rede articulada, gerida a partir da Atenção Básica, a interface desta com os serviços de maior densidade tecnológica e a utilização de exames, dava-se de maneira desorganizada, fragmentada, produzindo disputas por ações e serviços, sem relação com as reais necessidades dos usuários.
O SUS local tinha como referência para as ações secundárias e terciárias um Ambulatório de Especialidades, além do Hospital Regional e serviços especializados e hospitalares na cidade de Campinas. Funcionava também, no Ambulatório de Especialidades, uma Central de Marcação de Consultas, cuja única função era buscar, na Central de Vagas do Departamento Regional de Saúde (DRS), um local para o atendimento do paciente que não conseguisse ser atendido no próprio Ambulatório.
Até aquele momento, as unidades enviavam os encaminhamentos das consultas especializadas, via malote, ao Ambulatório de Especialidades, que as marcava por telefone nos serviços secundários disponíveis. Não havia processo de gestão das filas e de priorização que considerasse o risco e a urgência do caso. Para os exames complementares, com exceção dos laboratoriais, a SMS contratava serviços locais, por licitação pública, mas era o prestador quem definia o público, o tipo e a quantidade dos exames, não obedecendo a critérios clínicos ou de necessidades do sistema de Saúde. Imperava a desumanização, a ociosidade e a burocratização dada por uma marcação definida pela ordem de chegada dos papéis. Nunca se considerava o sujeito por trás daquele encaminhamento.
Considerando que é um papel do Estado articular, integrar e coordenar ações e serviços de Saúde para garantir universalidade, equidade no acesso e a integralidade da atenção, decidiu-se implantar no município uma Central de Regulação como instrumento de Gestão que permitisse esse alcance, tendo como objetivos:
- consolidar uma inteligência de gestão do sistema municipal que garantisse os princípios do SUS, apesar das restrições financeiras e das várias barreiras burocráticas;
- fornecer subsídios aos processos de planejamento, controle e avaliação;
- fornecer subsídios para o processo de Programação Pactuada e Integrada (PPI);
- fortalecer a gestão pública na relação com os prestadores;
- investir na eficiência gestora para o uso do recurso público municipal;
- investir no aumento da capacidade resolutiva da rede básica, tornando-a gestora do cuidado;
- contribuir para a redefinição do papel dos serviços de referência municipal com o foco sobre a gestão do cuidado;
- qualificar a relação com os serviços de referência sob gestão estadual;
- organizar e garantir o acesso da população a ações e serviços em tempo oportuno, de forma ordenada e equânime;
- organizar a oferta de ações e serviços de Saúde e adequá-las às necessidades demandadas pela população;
- otimizar a utilização dos recursos disponíveis;
As mudanças
Contratou-se uma médica sanitarista para implantar a Central. Criou-se uma equipe com assistente social, médico regulador e pessoal de nível médio. Ademais, pactuou-se com os gerentes e as equipes dos serviços a decisão de tornar a rede básica a gestora do cuidado – é de responsabilidade primeira dessas equipes a avaliação de risco, gestão da fila, a solicitação de exames, segundo protocolos de dada linha de cuidado, dentre outras ações.
Fez-se necessário reorganizar os serviços secundários a partir do conceito de linhas de cuidado e pactuou-se, particularmente com os profissionais do Ambulatório de Especialidades, a necessidade deles se integrarem com a atenção primária, através de processos de matriciamento, contribuindo para melhorar a resolutividade e diminuir encaminhamentos inadequados.
Outro processo importante foi a recontratação dos prestadores terceirizados, no sentido de olhar para o que era ofertado e, ao longo do tempo, ir adequando às necessidades reais dos usuários, utilizando-se da epidemiologia e de instrumentos de gestão, tais como o plano municipal de Saúde e os planos locais das unidades.
Fizeram-se necessárias pactuações com a Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo através do DRS, que se mostrou parceiro importante nesse processo de mudança.
Assim, a Central de Vagas foi capaz de questionar e modificar uma cultura de centralização num serviço que, além de caro, era pouco resolutivo e de difícil acesso pelo usuário. Foram pactuados protocolos assistenciais, de fluxos e de priorização de riscos. Para isto, foram importantes as atividades de matriciamento e a disponibilização dos profissionais da Central para tirar dúvidas, contribuir na priorização dos casos junto com o médico regulador, remanejar vagas, etc.
Como resultado, diminuiu-se o absenteímo nos serviços secundários e a ociosidade desses serviços; diminuiu-se o tempo de espera e ampliou-se consideravelmente a oferta de exames e consultas, e, o mais importante, considerando-se as necessidades de Saúde dos usuários.
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